金融危机下的玫琳凯公司（聊城玫琳凯博文）
过去有人做了一个调查，发现在经济不好的时候，化妆品的销售依然良好，用了化妆品以后，人变漂亮了，感觉就会比较好，就不会一味沉浸在经济萧条带来的悲观情绪中。 　　玫琳凯是一家非常女性化的企业。位于恒隆广场2期的玫琳凯(中国)化妆品有限公司上海行政中心处处充满了女性最爱的粉红色。作为公司为数不多的男性员工之一，大中国区总裁麦予甫的办公桌上也摆放着朵朵盛开的玫瑰。
　　这是一家“用心”的公司。用差不多半个世纪的努力，营造了一个企业文化的传奇——秉承“信念第一、家庭第二、事业第三”的生活优先次序，将公司建立在黄金法则(你要别人怎样对待你，你也要怎样对待别人)而不是竞争原则基础之上。
　　“玫琳凯化妆品公司所获取的成功远远不是金钱、一幢幢高楼和企业资产所能概括的。玫琳凯化妆品公司真正的成功之处在于它能够改变女性的生活，让她们对自己的生活充满希望。”在波澜壮阔的2008年行将结束的日子里，玫琳凯大中国区总裁麦予甫先生接受了新民周刊记者的专访。
　　《新民周刊》：在全球感受经济冬天的严酷时，玫琳凯有怎样的感受？你们怎样看待这次金融危机，它对以实体经济为发展的化妆品行业有什么样的影响？
　　麦予甫：到目前为止，金融危机对我们还没有什么影响，我们依然保持了稳定的增长。今年，我们的销售比去年超出了50%，最近这两个月，我们都是超额完成了任务。
　　过去有人做了一个调查，发现在经济不好的时候，化妆品的销售依然良好，人们就觉得这个行业具有抗衰退性。因为在经济不好的时候，大家没有钱买车、旅行，但是买一支口红就100多块，还是消费得起的。而且用了化妆品以后，人变漂亮了，感觉就会比较好，就不会一味沉浸在经济萧条带来的悲观情绪中。
　　还有一方面，就是当经济不好的时候，有更多人愿意兼职去卖化妆品，我们正好可以提供这样的兼职机会。另外，我们作为一家直销企业，能够为顾客提供面对面的个性化服务，可以说，竞争越是激烈，我们在服务方面的优势就越是明显。
　　所以，我们愿意用积极的态度来看待眼下的金融危机，我们认为，它应该是一个机会。我们不单单要在危机中寻找生存的空间，更希望能够抓住这个机会，来扩大我们品牌的影响，扩大我们的销售，履行我们的企业责任。
　　《新民周刊》：作为最早的直销企业之一，玫琳凯中国在本土化方面主要做了哪些努力？
　　麦予甫：第一是生产的本土化。我们有很多包装材料最初都是从美国进口，成本很高，后来就改从国内采购。另外我们现在所有产品基本上都是进口原料后，在杭州的工厂生产。我们对杭州工厂的下一步定位是，成为亚太区的生产基地，把产品推广到亚太其他国家的市场，并最终推广到欧美市场。最近，我们的工厂刚刚通过了澳大利亚TGA认证，这意味着，我们的产品已可进入澳大利亚市场。
　　第二是员工的本土化。玫琳凯刚来到中国的时候，有很多外籍员工，但是到1999年以后，我们基本上都是本地的员工了，包括我们的管理层。我自己算是半个，我虽然是美国籍，但是在上海定居的时间却是最长的，已经有18年了。
　　第三是产品研发的本土化。最初，我们完全照搬美国的研发成果，但过去几年，我们开始研发适合亚洲市场的产品，比如盈白系列产品就是完全针对亚洲女性的需求研发的，在美国是没有的，只有在亚太区才有。
　　另外在市场营销方面，我们也迈出了本土化的重要步伐，今年，我们投入巨资制作并投放了品牌形象广告，并邀请了一位本土女性担任我们的品牌代言人，向公众更好地诠释玫琳凯“有爱，有生活，有美丽”的品牌理念，这在玫琳凯全球可以说是绝无仅有的，显示出我们对中国市场的巨大信心。
　　《新民周刊》：刚才您讲到员工的本地化问题，裁员风波在金融危机来了以后非常强烈，玫琳凯怎么帮助员工度过这个寒冬期，你们会减员降薪吗？
　　麦予甫：我们不会。我自己有过一段非常痛苦的经历，在加入玫琳凯以前，我所在的公司曾经进行了几轮裁员，当时，有些员工很不满，就在饭堂里静坐，两三天都不回家。作为管理层，我必须要维持公司的经营，但是看到这些曾经一起并肩奋斗的同事，非常不开心地站到公司的对立面，我心里很不是滋味。
　　所以，加入玫琳凯以后，我在员工的招聘使用方面非常小心。因为我考虑到，裁员是很痛苦的。1998年，鉴于当时国内直销市场缺乏管理、鱼龙混杂的状况，国务院颁布了《关于暂停传销的通知》，对整个直销行业进行全面整顿，我们的业务也因此暂停了长达5个月。其间，我们的业绩一落千丈，每个月只有几十万的销售额。但我还是跟美国总部讲，玫琳凯是一家以人为本的公司，不应该放弃任何一个人。我们就这样坚持了下来。我们最困难的时候都没有裁员，现在的情况算什么？而且根据我们的预测，我们明年会有约20%的增长，所以我们不但不会裁员，反而还要增加员工的人数，而且还要通过培训等增强他们的“御寒能力”，我们对员